Как итальянский предприниматель за 27 лет превратил локальный чулочно-носочный бренд в международную группу с миллиардными оборотами
Вся деловая карьера Сандро Веронези связана с Вероной, и убедиться в этом может всякий, кто приезжает в город. Магазины его брендов Calzedonia, Intimissimi и Falconeri расположены на лучших торговых местах города, рядом со знаменитой Arena di Verona. В этом римском амфитеатре бизнесмен устроил премьеру своего ледового шоу Intimissimi on Ice Operapop (в новогодние каникулы его покажут по российскому Первому каналу). Рядом — сетевой магазин-ресторан Signorvino (так в Италии называют лучшее вино), куда по вечерам выстраиваются очереди. Веронези открыл эту сеть только в прошлом году, но видит в ней международный потенциал такого же уровня, что и у профильных трикотажных брендов — в свое время все они были такими же маленькими. В бизнес Веронези пришел благодаря своему тестю Нерино Грасси, владельцу компании по производству колготок Golden Lady Spa, — но своими глобальными успехами обязан собственной стратегии. «Ведомости» оказались первым изданием, которому он подробно об этом рассказал.
— Как вам вообще пришла в голову идея ледового шоу Intimissimi? Это настолько необычно для вашей индустрии… Вы это сами придумали?
— Сам вместе со своей командой. Сейчас наша цель — превратить Intimissimi из национального бренда в интернациональный. Частично это так уже и есть, но пока не до конца. Распространенный путь — инвестировать в коммуникации в каждой стране [где присутствует бренд]: в прессу, телевидение. Мы так и делаем по всей Европе. Но в каждой стране — свой особый рынок, в том числе и в России. И мы хотели найти такой путь представления бренда на международном рынке, чтобы он присутствовал повсюду. При этом хотелось, чтобы это была не просто реклама, а какое-то шоу, чтобы там было не только и не столько наше белье — скажем, чтобы фигуристки были в него одеты, — а чтобы людям вообще было интересно посмотреть шоу. Это более неформальный и дружественный способ связать бренд с аудиторией.
— Но что вас все-таки вдохновило делать это с помощью льда?
— Одна из создательниц шоу, Джулия Манчини, которая давно сотрудничает с нами, предложила соединить оперу и поп-музыку с фигурным катанием. По ее мнению, это позволяло сделать шоу более зрелищным на международном уровне.
— Так это, наверное, было после Зимней олимпиады в Сочи?
— А, ну да. Креативный директор Intimissimi On Ice Operapop Марко Балич был постановщиком церемоний закрытия и открытия многих Олимпиад, в том числе церемоний закрытия Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи. Так что у нас была прекрасная возможность все это соединить.
— А перед этим у вас было реалити-шоу в купальниках на пляже, OceanGirls.
— Там была другая идея: показать купальники Calzedonia в реальной жизни. Это шоу имело меньше успеха, чем Intimissimi Show уже сейчас. Зато мы поняли, в каком духе надо продолжать.
— Intimissimi Show прибыльно для вас?
— (Смеется.) Трудно сказать. Об этом можно будет судить только в долгосрочной перспективе. Пока мы только начали. Может быть, лет через 10 я смогу сказать: «Да, это была хорошая операция», — сравнив инвестиции с уровнем проникновения бренда в разных странах. Все, что можно сейчас сказать: мы довольны. Люди, которые пришли на шоу и посмотрели его по телевизору, говорят, что это было прекрасное представление. По-моему, хорошее начало. Думаю, в каждой сфере деятельности, которой мы занимаемся — новое шоу, новые бренды, новые типы магазинов, — это есть: надо с чего-то начать, а потом уже изучать, что надо улучшить. Сейчас существует первая редакция шоу, и мы готовы его совершенствовать.
«Россия для нас вообще рынок № 1»
— Как же вы решили начать ваш бизнес?
— Когда я начинал 27 лет назад, у меня была очень простая идея: прийти к потребителю напрямую. Обычный метод, по которому работали тогда производители одежды, заключался в том, чтобы сбывать товар в супермаркеты, гипермаркеты, в общем, в розничную торговлю. Считалось, что производитель должен концентрироваться на производстве, а продажи — это для него вторично. Я же понимал, что производство — это, конечно, важно, но маркетинг становится все важнее и важнее и нужно самому прокладывать дорожку к покупателю. Так я открыл первый магазинчик в Вероне. Сперва решил специализироваться на чулочно-носочных изделиях. Во всех супермаркетах и гипермаркетах они к тому времени продавались на многих сотнях квадратных метров, а тут — маленький специализированный магазин. Но я решил: пусть мы будем делать что-то лучше и иначе, чем другие, пусть это будет более инновационно. Так в итоге и произошло. Но я бы не сказал, что с самого начала все прямо так и задумывалось, как оно есть сейчас, — мы улучшались понемногу.
— Может, я ошибаюсь, но вы, наверное, решили запускать свою компанию после свадьбы?
— Несколько лет спустя, в 1987 г.
— А ваш тесть как к этому отнесся?
— До того как я открыл свою компанию, я предлагал делать то же самое его фирме, в которой тогда работал. Но тогда это многим было в новинку, особенно для компании, существовавшей к тому моменту уже 40 лет. А если не получается быть частью существующей компании, надо создавать свой бизнес.
— Для начинающих предпринимателей звучит вдохновляюще.
— Потому что в каждой ситуации есть то новое, что можно осуществить. С этим часто приходится сталкиваться в давно существующих компаниях: вы видите, что там можно улучшить, но не можете это реализовать, потому что всё уже изобретено до вас. А в жизни ведь все время нужно пробовать что-то новое — новые цвета, новые методы, да хотя бы новые способы пить и продавать вино. Конечно, вино появилось 10 000 лет назад, но это не значит, что с ним нельзя сделать что-то новое и лучшее.
— Вот способ продажи вина, надо сказать, у вас получился очень симпатичный.
— Конечно, Signorvino — это как раз такая история. Что нового мы попытались внести в виноторговлю? Мы собрали в одном месте высококачественные вина маленьких производителей по хорошим ценам. Они умеют делать отличные вина, но самостоятельно организовать дистрибуцию им сложно. А я считаю, что Signorvino в перспективе можно выводить и на международный уровень. Может быть, и в России откроемся, кто знает, и в Германии. Вдобавок в Signorvino можно пробовать вино, прежде чем его покупать. Вот такая концепция — вино высокого качества по доступной цене из разных регионов. Я думаю, Signorvino особенно подходит молодежи. Обычно молодых покупателей отпугивает, так сказать, благородный имидж вина — они считают, что для них это что-то недостижимое.
— Сколько у вас уже точек продаж?
— Мы пока только начали — у нас четыре магазина, до конца года собираемся открыть пятый. А в следующем году, думаю, откроем десять.
— Говорят, что в Италии ваш регион, Венето, — самый популярный у предпринимателей, сюда приезжает много молодых бизнесменов, чтобы открывать предприятия. Это правда?
— Так было раньше. Еще пять лет назад Северо-Восточная Италия была очень инновационным регионом, новые бизнесы открывались повсюду. Но не уверен, что сейчас это так же. Сейчас вся Италия переживает экономический кризис, он в самом разгаре. И дело даже не столько в экономике, сколько в уверенности — уверенности в будущем, в том, что инвестиции удастся вернуть.
— У вас есть свой прогноз для итальянской экономики?
— Не знаю. Я вижу много итальянских предприятий, они вполне конкурентоспособны на мировом уровне. Они способны соединять организованность, типичную для Германии и Японии, с фантазией и гибкостью, типичными для Средиземноморья. С другой стороны, я вижу государство, которое сильно забюрократизовано и не способно понять нужды экономики, по крайней мере сейчас. Может быть, новое правительство изменит ситуацию, хотелось бы надеяться. Риск заключается в том, что к тому времени хорошие компании будут инвестировать за границей, а все остальные вымрут (смеется). Нам повезло, что мы способны быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры благодаря географии нашего бизнеса, этот год лучше предыдущего. Но люди могут просто устать от ожиданий, им хочется что-то делать.
Конечно, хотелось бы надеяться и на улучшение ситуации на российском рынке — для итальянского бизнеса это очень важный рынок. Для нас это вообще рынок № 1, Россия и Испания — наши главные рынки. Поэтому сами понимаете, что для нас означает напряжение в отношениях между Россией и Евросоюзом. Всё жду, когда вы про это спросите (улыбается).
«Для китаянок нижнее белье пока не очень важно»
— Как вы смотрите на этот кризис и, в частности, на укрепление евро по отношению к рублю в этом году?
— Думаю, что с финансовой точки зрения нынешний кризис может закончиться новыми уровнями оценки евро. Страх перед новыми санкциями способен привести к остановке инвестиций в обе стороны — европейских инвестиций в Россию и российских в Европу. И думаю, что с обеих сторон люди, которые занимаются экономикой, надеются, что ситуация успокоится и разрешится как можно скорее. С моей точки зрения, в России огромный интерес к нашей продукции. И мы сильно верим в российский рынок, открывая магазины не только в столицах, но и далеко от них.
— Кстати, в Москве магазины у вас в лучших местах города. Как вы этого добиваетесь?
— (Усмехается.) Приходится много работать — встречаться со множеством людей, обсуждать условия, искать подходящие точки. Как известно, люди не выходят погулять по городу с целью что-то приобрести — они идут по своему маршруту и делают покупки, только когда видят, что купить. Конечно, чтобы быть в правильных местах, нужно делать дорогостоящие инвестиции. Чтобы найти такие места, нужно много времени и контактов, нужно также следить, чтобы конкуренты их не заняли. Такова наша политика по всему миру, не только в России.
— Как бы вы оценили ваши суммарные инвестиции в российский рынок?
— Точную цифру сейчас не назову, но это порядка 100 млн евро.
— И вы собираетесь продолжать?
— Мы собираемся продолжать, потому что хоть развивающихся рынков в мире много — Южная Америка, Китай, в перспективе Африка, — но мы уверены, что главный рынок для нас — это Европа. А Россия — это часть Европы. Здесь у людей европейский способ мышления, европейский менталитет, европейское понимание моды и все более близкая к Европе манера одеваться. Может быть, нынешний кризис и затормозит эту интеграцию, но я уверен, в долгосрочной перспективе она продолжится.
— Кстати, на китайском рынке вы пока не очень активны.
— Мы считаем, что нижнее белье для китайских женщин пока еще не очень важно, если смотреть с точки зрения их приоритетов. Мы занимаемся там инвестициями, но видно, что для китаянок гораздо более важные статьи расходов — это одежда и обувь, а не белье. У нас есть два магазина в Гонконге, но мы там продаем закрытое и гораздо менее сексуальное белье, чем в других странах, — примерно как здесь 20 лет назад. Конечно, взгляды потребителей постепенно меняются, но на новый рынок надо выходить и не слишком поздно, и не слишком рано.
— Китайцы в последние годы, в принципе, быстро осваивают западный образ жизни.
— Но в области нижнего белья перемены происходят в последнюю очередь, когда поменялось уже все остальное. И китайцы пока предпочитают покупать белье в больших универмагах, а не в специализированных магазинах.
— Я, кстати, раньше думала, что секрет невысоких цен на ваш трикотаж — в использовании труда бедных, голодных, малообразованных китайских работниц. Но перед интервью мне показали фабрику вашего бренда Falconeri, и стало понятно, в чем секрет. Просто у вас там все автоматизировано и роботизировано.
— Почти все. Действительно, в этом наше отличие от обычных ритейлеров, которые выносят производство в Китай и продают потом продукцию под своими брендами. Мы все производим сами. У нас есть фабрики в Италии, Восточной Европе и Шри-Ланке. В зависимости от бренда отличаются и уровень технологий. В Италии у нас практически полностью автоматизированное производство, мы также производим здесь чулочно-носочные изделия. Средний уровень технологий — в Восточной Европе, там мы производим носки и отчасти колготки, например, в Хорватии и Сербии. И наш нижний технологический уровень — это Шри-Ланка. Но и фабрики на Шри-Ланке оснащены современным оборудованием, там чисто, нормальное питание для работников, чистый кондиционированный воздух. Транспорт для сотрудников тоже организован, как здесь, — много автобусов, которые привозят всех на работу утром и развозят по домам вечером. Конечно, зарплаты там другие, но там и другая стоимость жизни. Так что мы везде в мире работаем как единая компания. Конечно, с учетом местного климата и традиций — но по одним и тем же стандартам, ориентируясь на лучшие практики.
«Маржа может быть небольшой»
— Насколько я понимаю, слияниям и поглощениям вы предпочитаете органический рост.
— Да, и при этом нанимаем молодых людей. Мы хотим вырастить их в корпоративной ментальности, дать им чувство причастности к нашей группе, к команде и возможность двигаться вверх на международный уровень, в другие страны. Так что мы растем полностью органически, а не с помощью финансовых инструментов.
— Это ваше собственное видение? Не советы McKinsey, например, или Гарвардской бизнес-школы?
— Я думаю, есть что-то и от McKinsey, и от Гарвардской бизнес-школы. Но каждая компания сама для себя должна решить, в какой мере следовать их советам, а в какой — собственному видению. Мы решили пойти не общепринятым путем, как я уже говорил, — например, начали инвестировать в производство пряжи. С традиционной точки зрения бизнес-консультантов, это не очень разумный путь, потому что отдача на капитал низкая, срок окупаемости высокий. Зато мы получаем такое сырье, какого нет у наших конкурентов.
Каждый предприниматель должен быть инноватором. Иначе, если потребитель видит на рынке ваш товар, не отличимый от других, у него нет никакой причины выбрать именно ваш. Но если вы делаете что-то новое, конечно, есть и риск.
— Как с вашим Intimissimi Show.
— Да и с Calzedonia тоже так было. Сегодня это самый старый наш бренд. Марка Calzedonia появилась в 1987 г., Intimissimi — в 1996-м, Tezenis — в 2004-м, Falconeri — в 2009-м. Но у Calzedonia по-прежнему самая инновационная концепция из всего портфеля брендов, потому что из конкурентов никто сейчас не специализируется на чулочно-носочной группе. Только мы продолжаем успешно работать в этой нише и изобретать что-то новое.
За последние 20 лет сильно развились модные ритейлеры — такие как Inditex, H&M. Конкурентный расклад сильно изменился во всем мире, особенно в Европе. В поисках новых потребителей компании становятся все более и более международными. В таких условиях нужно иметь качество, низкие цены, инновации и быть модными. Все это есть в нашем ДНК. Не исключая и Falconeri, который хоть и относится к премиальному сегменту рынка, но по цене очень конкурентоспособен. Наши соперники используют материалы того же качества, что и мы, но цены у них в 3-4 раза выше.
— То есть к марже у вас требования скромные.
— Как производственник, я ставлю на автоматизацию. Это позволяет нам наращивать объемы производства без потери качества. Поэтому маржа может быть небольшой. Я постоянно думаю над такими вещами.
— И что же дальше? Какие еще есть идеи?
— Думаю, пока будем заниматься тем, что есть сегодня. Мы должны усилить наши позиции на таких важных рынках, как Германия и Франция, где у группы пока не так много магазинов. Пока не присутствуем в США. Обязательно пойдем туда, когда все будет готово в плане персонала и инвестиций. Это большой рынок, туда нельзя выходить без должной известности. Сейчас инвестируем в создание дистрибуции во Франции, Германии и Бразилии. Сегодня в открытие магазина приходится вкладывать больше средств, чем в открытие фабрики.
«Жена у меня не менеджер, а франчайзи»
— Когда вы начинали, какой у вас был стартовый капитал?
— Точно не помню, но порядка 100 000 евро по нынешним деньгам.
— Это были ваши собственные деньги или заемные средства?
— Собственные средства плюс банковские ссуды и еще кредиты поставщиков — для них это были инвестиции в долгосрочное сотрудничество. К счастью, в те годы банки в Италии охотно предоставляли кредиты.
— Быстро окупились?
— Довольно быстро.
— За год, за два?
— Один год. У нас была важная поддержка от франчайзингового бизнеса. Мы сразу продали шесть франшиз на магазины Calzedonia, и благодаря платежам их владельцев компания могла развиваться, не привлекая дополнительных заемных средств.
— А сейчас вы продаете франшизы?
— Конечно. Мы по-прежнему уверены во франчайзинге. Порядка 60% магазинов колготок работают по франшизе, в России тоже такое соотношение. Хорошо организованная франшиза может быть успешной при условии правильного расположения. Но мы также уверены в необходимости развивать собственные магазины наряду с франчайзингом. И лучшие магазины по франчайзингу открывают бывшие сотрудники наших собственных магазинов — когда им хочется больше независимости. Примерно половина франчайзи инвестируют собственные деньги, а остальные — это наши сотрудники в поисках независимости, и мы помогаем им наладить бизнес. Таких становится все больше.
— Я слышала, что вы не любите говорить только о конкурентах. И все же, может быть, не называя имен, как бы вы оценили уровень конкуренции на российском рынке в вашей отрасли?
— Я не люблю говорить о конкурентах, потому что их у нас слишком много (улыбается). Все зависит от многих факторов — от региона, от точек продаж, от традиций производства, как, например, в случае с Triumph, который производит белье более 100 лет и сейчас понял, что важно открывать магазины. Это может быть непросто для традиционного менталитета промышленников. Есть другая категория конкурентов — большие группы типа Inditex и H&M, которые продают в числе прочего и нижнее белье. Есть и другие крупные ритейлеры, которые закупают белье в Китае и продают под своей маркой. В любом случае мы считаем, что нужно концентрироваться на том, что мы делаем, на наших возможностях, а не на конкурентах.
— Как часто вы бываете в России и на других внешних рынках, чтобы контролировать события там?
— Я много езжу по миру. Вечером после нашего с вами интервью отправляюсь в Мексику и Бразилию. Поскольку у нас 3600 магазинов в мире, приходится их навещать. Не все, конечно, — на местах есть команда, которая все контролирует. Но это непросто — добиться, чтобы сотрудники по всему миру работали как в единой компании. Поэтому шоу Intimissimi on Ice служит еще и этой цели — чтобы сотрудники всех магазинов Intimissimi чувствовали себя одной командой. Компания становится все больше, в разных странах все по-разному, но мы работаем над этим.
— Ваша жена участвует в бизнесе как менеджер?
— Нет, жена у меня не менеджер, а франчайзи. У нее есть франшиза на наши продукты, которую она сама развивает. Очень старается и добивается успехов.
— Так у нее франшиза на все ваши бренды?
— На все, кроме Signorvino (смеется).
— Как же так?
— А она не пьет.
«Открыть бизнес в Белоруссии — это возможность на будущее»
— В целом у меня складывается впечатление, что вы не хотите продавать компанию, а собираетесь развивать ее как семейный бизнес.
— Есть два пути развития компании — либо предприниматель предпочитает постоянно получать доход от нее, либо однажды продает бизнес. Я в обозримом будущем продавать компанию не собираюсь.
— А покупатели на Calzedonia Group есть?
— Каждый день кто-то приходит с предложениями — банки, инвестиционные компании, хоть сейчас и не самое хорошее время для инвестиций. И я каждый день отвечаю, что в настоящее время не заинтересован в продаже компании. Сейчас она независима и способна к самофинансированию.
— То есть финансовый кризис вас не затронул?
— К счастью, нет. Потому что мы, опять же к счастью, предпочитали сокращать расходы до того, как это пришлось делать всем. И наш рынок не очень чувствителен к экономической ситуации. На него большее воздействие оказывают модные тренды, чем общее состояние экономики. Например, сейчас больше носят леггинсы, чем колготки и чулки. Соответственно, мы увеличиваем производство того, что в моде. Мы все время меняемся (улыбается). Трудно предсказать заранее, в какую сторону придется меняться.
— А дизайнеры у вас все свои?
— Да, все работают в компании. Мы все делаем сами — придумываем, производим и продаем.
— Falconeri была первой компанией, которую вы купили, а не построили с нуля…
— Да, это был очень маленький бизнес.
— А в России или бывшем СССР не собираетесь что-то приобретать?
— Мы рассматривали возможность покупки или открытия производства в Белоруссии.
— Знаете белорусский бельевой бренд «Милавица»?
— Да, конечно. Речь шла не о нем, о другой возможности открыть бизнес в Белоруссии. Но пока у нас все же достаточно производства в Восточной Европе, так что не исключено, что это возможность на будущее. Если российский рынок будет расти, это могло бы стать хорошей идеей для нас — воспользоваться правилами Таможенного союза и открыть производство в Белоруссии.
Там есть традиции бельевого производства. Если мы увидим хорошую возможность, то воспользуемся ею. Но пока хотим оставаться в рамках существующей компании, а не покупать что-то новое.
— Тогда почему вы решили приобрести Falconeri?
— Подвернулась хорошая возможность (смеется). Звонит мне однажды друг-священник, который служит миссионером в Африке, и говорит: «Слушай, у меня племянник в Вероне бизнесом занимается. Я слышал, у него проблемы. Можешь ему помочь, поддержать его как-то?» Оказалось, это маленькая семейная компания Falconeri, которая производит кашемировый и шерстяной трикотаж. Они показали мне баланс, все цифры, я посмотрел и сказал: «Закрывайте производство и продавайте все, сможете выручить за ваши активы миллион евро, потом вложите их в банк». А другой мой друг посмотрел на эти цифры и говорит: «Слушай, да у них тут дыра в балансе на миллион евро, а вовсе не активы на миллион — они банкроты!» В общем, пришлось мне по дружбе инвестировать в эту компанию. Так что это не из разряда каждодневных решений, просто жизнь подбросила такую возможность. А потом я решил: почему бы не сделать магазины и для этой марки, которая специализируется на тонкой шерсти? Фабрика, которую вы видели, полностью новая, она построена на месте старой фабрики Falconeri — ничего общего с тем, что было раньше.
— Замечательная история.
— Ну, не знаю (смеется). Я уверен, что жизнь в какой-то мере — это идеи, которые ты реализуешь, но отчасти это и возможности, которые ты находишь. Про Calzedonia я тоже не думал 27 лет назад, что мы достигнем тех показателей, на которых находимся сейчас. А через какое-то время, может быть, посмотрим на сегодняшний день и скажем, что это совсем немного. Мы в самом начале пути. И я уверен, что нужно всегда поддерживать такое отношение к жизни — да, все планировать и организовывать, но в то же время постоянно быть готовым к переменам. Если будешь все время ходить в пальто, потому что холодно, в конце концов придется раздеваться оттого, что стало слишком жарко! Всего не предусмотришь. Так же и с открытием магазинов в разных странах. Мы делаем маркетинговые исследования перед выходом на рынок, но по мере работы приходится всегда делать корректировки.
— Вы предпочитаете руководить компанией в одиночку? Я читала, что на первоначальной стадии у вас был один партнер.
— Нет, это неверная информация. Да, стратегия — моя. Но я работаю в команде. Пытаюсь вовлечь в дело людей, которые потенциально умнее меня (улыбается).
«Думал, что в России женщины устроят революцию!»
— Как бы вы описали вашу глобальную стратегию? И какое место в ней занимает Россия?
— Стратегия очень простая: стараться делать магазины, в которых вы найдете моду, качество, комфорт, инновации и квалифицированный совет. Что же касается такого важного европейского рынка, как Россия, то у вас очень женственная страна. Женщины в России вкладывают гораздо больше в свою красоту, чем во многих странах. Например, в России Calzedonia продает гораздо больше колготок и чулок, потому что российские женщины гораздо чаще других носят юбки — к счастью для нас, даже когда холодно! И у Falconeri очень хорошие перспективы на этом рынке, в том числе из-за холодного климата. В Гонконге, например, мы Falconeri продавать не планируем — там никогда не холодно, даже когда работают кондиционеры (смеется). Я считаю, что российская женщина всегда хочет купить что-то получше по качеству. И все больше и больше людей готовы себе это позволить.
— Кстати, как вы смотрите на эту анекдотичную попытку запрета импорта кружевного белья в Таможенный союз?
— Когда я про это услышал, то просто не поверил (смеется). Думал, что в России женщины устроят революцию! К счастью, потом подтвердилось, что все остается в силе. Наверное, с депутатами Госдумы поговорили их жены и те поняли, что ошиблись. Чего только не бывает в жизни — кто-то решает, что синтетическое белье вредно для здоровья, и пошло-поехало. В бизнесе всегда есть такие риски. Политики ведь всюду в мире одинаковы.
— Возвращаясь к вашей виноторговле: а с Signorvino у вас тоже связана какая-то история, как с Falconeri?
— Тут, в Италии, полно предложений о продаже недвижимости в сельской местности: «почему бы вам не купить виноградник в Тоскане?» и т. п. И вот когда я в очередной раз получил такое предложение, то задался вопросом: вот все предлагают мне покупать участки, чтобы производить вино, — а куда я его потом буду продавать? Выяснилось, что на производстве вина многие специализируются, а вот на продаже — никто. Я и подумал, почему бы мне тогда не заняться именно продажей вин. Так появилась Signorvino. Езжу по частным винодельческим хозяйствам и предлагаю им продавать вино через нашу компанию.
— У Calzedonia Group есть магазины на Украине? Как там себя чувствует ваш бизнес?
— На Украине мы только начали, открыли всего два магазина. Конечно, очень боялись, чем закончится военный кризис. Хорошо, что мы работаем только в Киеве и не попадаем в зоны боевых действий. Но жаловаться нечего. Верим, что в конце концов будет найдено разумное решение для страны. Мы видим в украинском рынке огромный потенциал для роста, поскольку разрыв в уровнях дохода между Украиной и Россией сейчас большой, но в перспективе этот рынок может стать для нас как Россия сейчас.
Верона
«Слушай, да у них тут дыра в балансе на миллион евро»Calzedonia (на фото — девушка в белье этой компании) стала первым проектом Веронези, а Falconeri — последним из запущенных на данный момент. Подвернулась хорошая возможность, так со смехом объясняет бизнесмен, почему решил купить Falconeri: «Звонит мне однажды друг-священник, который служит миссионером в Африке, и говорит: “Слушай, у меня племянник в Вероне бизнесом занимается. Я слышал, у него проблемы. Можешь ему помочь, поддержать его как-то?” Оказалось, это маленькая семейная компания Falconeri, которая производит кашемировый и шерстяной трикотаж. Они показали мне баланс, все цифры, я посмотрел и сказал: “Закрывайте производство и продавайте всё, сможете выручить за ваши активы миллион евро, потом вложите их в банк”. А другой мой друг посмотрел на эти цифры и говорит: “Слушай, да у них тут дыра в балансе на миллион евро, а вовсе не активы на миллион — они банкроты!” В общем, пришлось мне по дружбе инвестировать в эту компанию. Так что это не из разряда каждодневных решений, просто жизнь подбросила такую возможность. А потом я решил: почему бы не сделать магазины и для этой марки, которая специализируется на тонкой шерсти? Фабрика, которую вы видели, полностью новая, она построена на месте старой фабрики Falconeri — ничего общего с тем, что было раньше… Я уверен, что жизнь в какой-то мере — это идеи, которые ты реализуешь, но отчасти это и возможности, которые ты находишь».
С Signorvino история, по словам Веронези, была другая: «Тут, в Италии, полно предложений о продаже недвижимости в сельской местности: “почему бы вам не купить виноградник в Тоскане?” и т. п. И вот когда я в очередной раз получил такое предложение, то задался вопросом: вот все предлагают мне покупать участки, чтобы производить вино, — а куда я его потом буду продавать? Выяснилось, что на производстве вина многие специализируются, а вот на продаже — никто. Я и подумал, почему бы мне тогда не заняться именно продажей вин. Так появилась Signorvino. Езжу по частным винодельческим хозяйствам и предлагаю им продавать вино через нашу компанию».
